Posted on mayo 8, 2012 by admin , Posted in Estrategia, Formación, Gestión del Cambio, Habilidades Directivas, Jornadas y Ponencias, Liderazgo, Synergo! , 2 Comments »
En los últimos años existe un creciente aumento del interés por conocer en profundidad las estrategias de coaching para potenciar las capacidades propias y de las personas con las que se trabaja y también las estrategias que utilizan los líderes, capaces de entusiasmar a su equipo y contribuir a realizar grandes proyectos. Actualmente es muy alta la demanda de un perfil profesional de coach en ámbitos tan diferentes como el deporte, el empresarial, el educativo o el de desarrollo personal, lo que hace más necesario que nunca el ofrecer capacitación rigurosa y de calidad que ayude a definir la figura del coach y sus herramientas, desde el respaldo científico y con el aval de la contrastación profesional empírica.
La Universidad de Valencia atraves el Adeit esta realizando un Master en Coaching y Liderazgo.
Este Master tiene el objetivo de dotar de herramientas de trabajo a aquellos profesionales que lideran o influyen en otras personas generando con ello, la mejora de sus capacidades individuales y colectivas.
Dentro de dicho Master, Michele Iurillo miembro y socio fundador de Synergo! va a facilitar una ponencia y una dinámica de Grupo con los alumnos que están cursando este Máster, titulada: Competencias Conversacionales para el Marketing: Liderando las relaciones y las transacciones desde un enfoque múltiple.
“Voy a centrarme mucho en la relación que tiene el liderazgo personal con el entorno empresarial” ha declarado Michele Iurillo, “hasta el momento los alumnos se han centrado en observarse ellos mismos como personas, solo un desarrollo personal continuo puede hacerte líder reconocido y emergente”. Los argumentos que se van a tratar son: las competencias conversacionales, el enfoque múltiple, el enfoque sistemico, el lenguaje no verbal y como construir conversaciones eficientes dentro del ámbito empresarial “Siguiendo el modelo ontológico de Rafael Echeverria vamos a poder ver las cosas de forma diferentes para actuar en los diferentes dominios de forma correcta”. La asistencia a la ponencia es limitada solo a los alumnos del Máster: Licenciados en Psicología, ADE, Licenciados en Educación Física, Entrenadores Deportivos, Ingenieros, Gestores deportivos, Pedagogos, Diplomados en Educación, Diplomados en empresariales y titulaciones afines.
Lugar y fecha de la Ponencia: Hotel Holiday Inn de Paseo de la Alameda 38. de 16.00 horas hasta 20.30 horas.
ADEIT – Fundación Universidad-Empresa de Valencia
Plaza Virgen de la Paz, 3 – 46001 Valencia (España)
Tel.: (+34) 963 262 600 – Fax: (+34) 963 262 700
E-mail: informacion@adeit.uv.es
Posted on noviembre 30, 2011 by admin , Posted in Gestión del Cambio, Synergo! , 1 Comment »
“Los años 1955–1970 significaron para muchas de esas empresas un crecimiento lineal casi ininterrumpido en un medio equilibrado. Durante tal período, la adaptación tenía una fórmula relativamente simple. Los gerentes parecían sagaces, en verdad solían ser sagaces…, siempre y cuando se limitaran a hacer “más de lo mismo”. Desde aquellos días, esa estrategia rectilínea ha llegado a convertirse en un cianotipo para el desastre corporativo. La razón es muy sencilla: en vez de seguir siendo rutinario y previsible, el medio corporativo se hace cada vez más revolucionario, acelerador e inestable. En semejantes circunstancias, todas las organizaciones resultan sobremanera vulnerables ante las fuerzas o presiones externas. Y los gerentes deben aprender a lidiar con esas fuerzas no lineales, es decir, situaciones en donde un pequeño impulso puede acarrear vastos resultados y viceversa” (Alvin Toffler – La empresa flexible).
Los costes de estructura no flexibles son la causa principal del ver pasar una empresa de activo a pasivo en un entorno de crisis. Estos “Dinosaurios Corporativos” usando palabras de Toffler no son sostenibles en una economía de decrecimiento. El nuevo paradigma pretende una total flexibilidad y un nuevo enfoque sistémico orientado al resultado y al reconocimiento del colaborador. Sólo aquellos que realmente aportan a la empresa en términos directos pueden ser parte de su estructura, que de todas formas va a ser flexible. El ejemplo más clásico son la producción de películas (Business Movie), cuando se realiza una película no es necesario contratar actores y técnicos por un tiempo más largo de la duración del mismo rodaje. Si no hay películas que rodar no hay trabajo. Esta forma de enfocar la gestión del talento permite muchas ventajas:
Para los empresarios:
- Coste de estructura flexibilizado,
- Enfoque a proyecto,
- Enfoque a resultados,
- Enfoque a objetivos,
- Alta motivación,
- Bajo riesgo,
- Estructura dinámica,
- Intercambio de experiencia con otros sectores,
- Sinergias,
Para los colaboradores:
- Absoluta flexibilidad horaria, que permite adoptar un estilo de vida mejor
- participar en diferentes proyectos,
- gestionar el tiempo en base a las prioridades personales,
- hacer experiencias en equipos multidisciplinarios,
- empeño reconocido directamente en función de resultados.
Posted on noviembre 30, 2011 by admin , Posted in Gestión del Cambio, Synergo! , 1 Comment »
En el libro la “la quinta disciplina” de Peter Senge se habla de las limitaciones en ver el puesto de trabajo como algo pegado a una persona: “Yo soy mi puesto: nos enseñan a ser leales a nuestro puesto, al extremo de confundir nuestra tarea con nuestra identidad.” Las organizaciones inteligentes no necesitan puestos, necesitan talento. El talento es un bien mas bien escaso o mal empleado, sobre todo teniendo en consideración las creencias de Laurence J. Peter que en su famoso libro “El principio de Peter” declara: “En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia: la nata sube hasta cortarse”
El primero en hacer referencia a este concepto fue José Ortega y Gasset quien en la década de 1910 dio forma al siguiente aforismo: “Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes”.
Como corolario de su famoso principio, Lawrence J. Peter deduce los dos siguientes:
- Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones.
- El trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia.
El principio de Peter fue deducido del análisis de cientos de casos de incompetencia en las organizaciones y da explicación a los casos de acumulación de personal, según el cual el incremento de personal se hace para poner remedio a la incompetencia de los superiores jerárquicos y tiene como finalidad última mejorar la eficiencia de la organización, hasta que el proceso de ascenso eleve a los recién llegados a sus niveles de incompetencia. (Fuente Wikipedia)
Posted on abril 17, 2010 by admin , Posted in Ayudas y Subvenciones, Estrategia, Gestión del Cambio , 1 Comment »
Contacto: Michele Iurillo (michele.iurillo@synergo.es) – Tel. 675.35.24.06
Servicio indicado para: Denominaciones de Origen, Asociaciones Comerciantes, Asociaciones Empresariales, Colectivos, Cooperativas, Franquicias, Clusters
La metodología de Synergo! para los Planes Estratégicos colectivo favorece la cohesión multisectorial. Propone la partic
ipación, no sólo de empresarios, sino de representantes de otros sectores en los grupos de trabajo, de modo que se generen actitudes de comprensión mutua y colaboración en un proyecto orientado a obtener beneficios comunes. Generar la confianza y el respeto es el primer paso para poder tener un enfoque múltiple Todos los grupos de interés tienen que huir del las limitaciones del enfoque único.
La metodología del Plan Estratégico de Synergo contempla, no sólo la participación y el diálogo con entidades e instituciones, sino su participación activa en los grupos de trabajo y su integración en la infraestructura organizativa resultante, como órgano permanente del comité de la estrategia de la Organización.
El asociado no te ve
Ganar visibilidad hacia ciertos asociados pasivos es un reto pero es fundamental. Muchos de ellos ven la entidad como algo lejano, algo para los grandes, hay que romper esta actitud y acercarle a la realidad y al día a día de lo que se hace dentro del colectivo.
Sin duda la mejor herramienta para esta clase de problemáticas es el Plan Estratégico Colectivo Participativo de Synergo! La diferencia con otras herramientas similares es que se centra mucho más en el consenso y en la participación. No se trata de un Plan con un enfoque único, donde un consultor se encierra con un directivo y decide que hacer y como hacerlo. Se trata de un proceso más lento y más motivante donde un grupo de trabajo multidisciplinar compuesto por técnicos, empresarios y miembros del grupo de interés reflexionan basándose en datos objetivos para diseñar un propósito (valores, misión y visión), unos objetivos con indicadores y un plan de acción.
Financiar un Plan Estratégico Colectivo con Innoempresa 2010 (IMPIVA)
Con las ayudas Innoempresa es posible co-financiar un Plan Estratégico Colectivo para una asociación de comerciantes o un colectivo empresarial. Vemos como:
La radiografia de la Ayuda:
| Dirigido a: PYME y Organismos intermedios |
| Fecha límite: |
Anualidad 2010: 18 de mayo de 2010
Anualidad 2011: del 7 de enero al 7 de abril de 2011
Anualidad 2012: del 9 de enero al 18 de abril de 2012 |
Apoyo a proyectos que impliquen la adopción de nuevos modelos empresariales innovadores que incidan en la mejora de las diferentes áreas de la empresa.
Actuación (Linea 1.2)
Apoyo a la prestación de servicios consistentes en la realización de diagnósticos de situación e implantación de planes estratégicos, la elaboración de documentos de diagnostico, análisis y toma de decisiones que permitan la realización de estrategias priorizadas por la empresa.
Costes subvencioable
- Organismos intermedios:
- Gastos externos de asesoría y servicios especializados, siempre que sean necesarios para la prestación del servicio.
- Personal técnico propio (titulado medio, superior y auxiliar de laboratorio) directamente relacionado con el proyecto en la parte que se dedique exclusivamente a la prestación del servicio.
- Viajes interurbanos –transporte público- y alojamiento, nacionales e internacionales necesarios para la realización del proyecto. En estos viajes se considerará la tarifa clase turista, y el alojamiento según anexo 3.
- Gastos generales, hasta el 10% del coste subvencionable, siempre que sean necesarios para la prestación del servicio.
- Organismos intermedios: Hasta el 50% de los costes subvencionables. La bonificación del precio del servicio recibido por la PYME participante será como máximo de 200.000 euros, en un periodo de tres años.
Plazos
Podrán presentarse a esta convocatoria solicitudes durante los ejercicios 2010, 2011 y 2012 de acuerdo con el siguiendo calendario:
- Anualidad 2010: desde el día siguiente al de publicación de la presente Orden en el Diari Oficial de la Comunitat Valenciana (DOCV) hasta el 18 de mayo de 2010.
- Anualidad 2011: Desde el día 7 de enero de 2011 hasta el 7 de abril de 2011.
- Anualidad 2012: Desde el día 9 de enero de 2012 hasta el 18 de abril de 2012.
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Posted on abril 14, 2010 by admin , Posted in Gestión del Cambio, Responsabilidad Social Corporativa , 3 Comments »
[podcast]http://synergo.podomatic.com/enclosure/2010-04-14T14_08_03-07_00.mp3[/podcast]La responsabilidad social de la empresa se sustenta, en una nueva concepción de la empresa. La empresa, según este nuevo enfoque, es vista como una organización que responde a criterios éticos de comportamiento.
Las empresas son organizaciones que tienen una actividad, una meta a desarrollar, y para llevar adelante estas actividades llevan a cabo diferentes actuaciones en el tiempo. Las empresas van adquiriendo unos hábitos, una forma de hacer las cosas, partiendo de su libertad para actuar y para tomar sus decisiones. Esta forma de hacer las cosas, de las empresas, es precisamente lo que intenta orientar la ética empresarial. ayudando a que se vaya configurando una cultura empresarial que responda a las exigencias de los diferentes grupos de interés que rodean a la empresa.
Responsabilidad Social: un nuevo enfoque
La responsabilidad social de la empresa es una combinación de aspectos legales, éticos, morales y ambientales, y es una decisión voluntaria, no impuesta, aunque exista cierta normatividad frente al tema. Orientar los esfuerzos de la empresa solamente a producir resultados basados en las teorías de producir y vender más con el mínimo costo sin importar el impacto social, es a lo largo del tiempo, el peor negocio del sector productivo que busca la rentabilidad. La estrategia actual y sus esperados beneficios, con dicha posición, puede ser mañana el motivo de su fracaso. La vieja forma de pensar y actuar no mide consecuencias de futuro y del impacto que se puede tener en el entorno social, humano y ambiental, anula todo escrúpulo por encima de los principios éticos y los morales, y por encima de los principios cívicos, sociales y hasta los espirituales.
Enfocarse a la generación de “Beneficios” (de venta , rentabilidad y otros) a corto plazo, lleva a actuar al empresario de forma fría sin limite en la toma de sus decisiones, carente de toda visión ética y responsable, e inclusive, sin medir las consecuencias negativas para su propia empresa, simplemente por su forma de proceder y esquema para decidir. Primer paso para fomentar la responsabilidad social corporativa es sin duda fomentar una nueva Cultura Empresarial basada en nuevos enfoques y nuevos valores.
¿Que es Cultura Empresarial?
Sin darnos cuenta la cultura en la empresa se genera casi siempre de forma espontánea. Primero nace y se configura, y sólo después se conceptualiza. Hablando de posicionamiento, cada colaborador tiene su propria forma de ver “la empresas mental”, cada colaborador según su enfoque puede ver la cosa de una forma u otra. Los grandes lideres saben nutrir la cultura empresarial porque es con ella que facilitan y despegan el camino hacia la empresa que ellos quieren.
Una cultura de organización innovadora incluye aspectos relacionados con las personas, el clima laboral. En este “caldo de cultivo” para la innovación hay que respectar algunas simple recomendaciones:
- Estar abierto al fallo y al riesgo. Una cultura innovadora pasa por legitimar el error. Ademas tiene que apoyar las ideas y las iniciativas de los colaboradores. Hay que aprender de los errores con espíritu de mejora para fomentar un aprendizaje continuo y permanente
- Transparencia. Hay que fomentar ideas en un ambiente de libertad y de autonomía responsable. Se tiene que disponer de equipos multidisciplinares de dentro de la organización y incluso de fuera de la misma. No hay secretos, no hay información privilegiada para pocos. Trasmitir logros y fracasos con apertura total es la única forma para evitar las especulaciones y las falsas expectativas. Necesitamos un ambiente de confianza y libertad para que los colaboradores propongan iniciativas de nuevos proyectos o áreas de mejoras a sus responsables. De esta forma realizamos una comunicación ascendente, en lugar de comunicación descendente.
- Ser pro-activo y participativo. Tenemos que fomentar la participación de los colaboradores a las iniciativas novedosas. Hay que facilitar y desarrollar en los colaboradores la actitud pro-activa No tienen que tener miedo en aportar sus ideas.
- Propósito Compartido y Consensuado. El consenso es un factor crítico y la aceptación del propósito de la empresa por los colaboradores genera un espacio de compromiso y no imposición. Con unos objetivos claros y medíbles se asegura la sostenibilidad de la innovación como parte intrínseca de la organización.
- Código Ético todos tenemos buenas intenciones pero tenemos que trasladar toda estas declaraciones a un documento oficial y firmado por todos los miembros de la organización. Un código ético es la mejor forma de presentar a un nuevo colaborador la filosofía de la empresa.
En las organizaciones modernas se considerar a las personas como el recurso más valioso para la empresa. Por ello necesitamos que la cultura sea lo mas explicita posible.
Hacia la responsabilidad social de la empresa (RSE)
Partiendo de este marco de libertad en el que actúa la empresa, ésta se ve obligada a tener en cuenta las consecuencias de sus acciones y decisiones, a asumir su responsabilidad por todos aquellos actos y decisiones que afectan a sus diferentes stakeholders. (grupo de interés)
Es evidente que el planteamiento ético de la empresa se desarrolla en base a una ética de la responsabilidad frente a los diferentes grupos de interés o stakeholders (clientes, empleados, proveedores, propietarios o accionistas y sociedad), ya que la empresa en su dia a dia actúa y toma decisiones que afectan a los intereses legítimos de éstos.
Concepto de Responsabilidad
Es necesario distinguir dos aspectos fundamentales que se enmarcan dentro del término Responsabilidad. Por un lado, el concepto de Responsabilidad hace referencia a la idea de “proveer cuentas” (accountability). Las empresas se ven obligadas a ser cada vez más transparentes en la información que ofrecen a la sociedad en relación con sus prácticas y formas de gestionarse. Esto da respuesta a la exigencia de transparencia que la sociedad en su conjunto exige en la actualidad con mayor fuerza a las empresas. Ya han pasado los tiempo donde el empresario “maquetaba” las cuentas de resultados para eludir impuestos. Los mismos Bancos después de la aplicación del protocolo de Basilea dan accesibilidad al crédito en base de unos ratios precisos. Cuanta más información transparente y exacta mejor.
En profundidad el término Responsabilidad hace referencia a “contestar” (responsability) a las expectativas que la sociedad tiene depositadas en la empresa.
La empresa es una institución social que igual del resto de instituciones sociales, necesita estar legitimada socialmente para seguir manteniendo su papel en la sociedad y. Esta legitimidad la alcanza la empresa dando respuesta a lo que la sociedad se espera de ella y asumiendo los valores y pautas de comportamiento que la propia sociedad le viene marcando. Solo así la empresa genera confianza, valor clave para que la empresa sea un proyecto de largo plazo.
No solo criterios económicos…
No hay legitimidad social para la organización empresarial articulada solo entorno a unos criterios económicos. El ser humano como mero instrumento para conseguir recursos financieros le ha restado esta legitimidad. La crisis económica no tiene que servir como justificante para quitarse “problemas de personal”. Hemos estado flotando porque había un mercado que explotar y las cuentas al fin nos daban la razón. Ahora en un periodo de crisis y recesión quien antes podía equivocarse ahora no lo puede hacer. Tener colaboradores no significa solo tener “personal”, significa tener responsabilidad social hacia ellos y sus núcleos familiares que al fin de todo consumen nuestros productos. Despedir gente en este momento parece ser el remedio a cualquier cosa. Es suficiente pontificar sobre la crisis o hablar de problemas de contratas y liquidez para poder disminuir las presiones.
El error esta en otra parte. El modelo tradicional de trabajo ya no vale. Lo sistemas de protección social que los empresarios siempre han visto como un lastre para su crecimiento ahora vienen muy cómodos a todos.
Es el momento de un giro radical hacia nuevas filosofías empresariales, porque las sociedades modernas son economías organizacionales y no un mercado. La generación de valor colectivo se produce a través de organizaciones que implican personas en una acción colectiva, con unas motivaciones y actuaciones coherentes con un propósito o misión.
Somos testigos de un proceso de cambio en el modelo de liderazgo y dirección de empresas. Estamos pasando de las tres “S” (Strategy – Structures – Systems) a las tres “P” (Propósito, Procesos y Personas).
La característica de ser empresa innovadora se presenta como una mera cuestión de supervivencia para el futuro de las organizaciones de nuestro entorno.
Concepto de stakeholders
La empresa debe tener en cuenta e intentar dar respuesta a las exigencias de sus grupos de interés o stakeholders. Este concepto fundamental en EFQM es muy utilizado para que la empresa entienda su entorno de un forma diferente.
Este modelo de empresa basado en los grupos de interés surge frente a un modelo anterior de organizaciones que sólo daban cuentas a los accionistas o al capital y, por tanto, sólo buscaban la maximización del beneficio económico.
Asi que nos damos cuenta que ya el concepto de clientes internos y externo (que fue un avance en los 80) se ha quedado obsoleto. Las empresa tienen que renfocarse y mirar más allá viendo que una cualquiera acción puede generar cambios de equilibrios en un sistema muy complejo.
Hoy en dia se entiende que los cinco grandes grupos de interés son: los clientes, empleados, proveedores, propietarios o accionistas y sociedad.
Sin duda los modelos de calidad como el EFQM y el Six Sigma han mejorado mucho el enfoque tomando como referencia no solo elementos cuantitativos (revenues, gastos de producción y costes) sino también elementos cualitativos.
A la hora de realizar cuadros de mandos integrales las perspectiva de los stakeholders permite de mantener un enfoque múltiple del concepto de negocio y esto es muy potente.
Esta forma de entender la empresa, como un conjunto de stakeholders o grupos de intereses, presenta diferentes dimensiones:
Dimensión descriptiva: en esta fase se trata de hacer una relación de todos los grupos de intereses relacionados con la empresa (mapa de stakeholders) y ver las interrelaciones que se producen entre ellos desarrollando de forma grafica el “sistema empresa y su entorno”.
Dimensión normativa: una vez hecho el mapa de stakeholders y el mapa de relaciones de los stakeholders, es necesario analizar que intereses son legítimos y cuáles no lo son. Sólo a los intereses que posean legitimidad moral tiene la empresa la responsabilidad de dar respuesta, una responsabilidad que entendemos como una responsabilidad moral.
Todo esto tiene que ser facilitado por personas preparadas pero tiene que ser diseñado desde abajo y desde dentro. El consultor tiene que tener un rol de facilitador de conversaciones eficientes y por ello es mejor usar como instrumento las dinamicas de grupo que tienen la doble ventaja de hacer progresar el concepto empresarial y fomentar el trabajo en equipo y las conversaciones eficientes.
Responsabilidad y stakeholders: Responsabilidad Social de la Empresa
Solo juntando la responsabilidad de la empresa, sustentada en su libertad a la hora de tomar sus decisiones de acción, y el modelo de empresa plural y emergente, en el que aparecen diferentes grupos de interés o stakeholders, nace el concepto de Responsabilidad Social de la Empresa.
A partir de este momento la empresa que tiene en cuenta los intereses de sus diferentes stakeholders habrá dado ya el primer paso hacia una gestión real y eficiente de la responsabilidad social de la empresa o responsabilidad social corporativa.
¿Sabemos qué intereses o exigencias de dichos grupos son legítimos?
Para dar respuesta a esta cuestión es necesario apelar a un modelo de ética empresarial basada en el diálogo y en el consenso. Por ello la labor del facilitador es importante. Solo una provada experiencia en dominar conflictos y un gran poder de observación puede dar resultado.
Definición del concepto de Responsabilidad Social de la Empresa
La Comisión Europea, en su Libro Verde de 2001: Fomentar un marco europeo para la responsabilidad social de la empresa, define dicho concepto como :
“La integración voluntaria, por parte de las empresas, de las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores”. [...]
“La responsabilidad social de las empresas es, esencialmente, un concepto con arreglo al cual las empresas deciden voluntariamente contribuir al logro de una sociedad mejor y un medio ambiente más limpio”.
De este modo, se entiende que la Responsabilidad Social de las Empresas abarca tres aspectos fundamentales: responsabilidad económica, responsabilidad social y responsabilidad medioambiental. Atender a estas tres cuestiones es necesario para hacer de la empresa un proyecto legitimado socialmente y perdurable en el tiempo.
Responsabilidad económica
Cada empresa es una sociedad mercantil nace para genera negocio a sus accionistas. No hay que olvidar que esto ya no es suficiente ya que las empresas tienen como una de las acciones más importantes a desarrollar generar riqueza en el entorno en el que éstas están presentes, (empleo, innovación, impuestos, etc.) . Lamentablemente las cosas han siempre funcionado al revés. Las empresas se han implantado donde podían tener mejor acogida gracias a subvenciones y facilitaciones. Y cuando han entendido que la mano de obra asiática era más barata han decidido desempeñarse de sus lugares de origen dando vida a despidos masivos. Los gobiernos han vuelto ad alimentar estas empresas para que conservaran el empleo y el bienestar, en algunos casos han logrado salvar algo en otros casos no. El enfoque social corporativo es diferente se trata ahora de obtener beneficios y minimizar los costes de cualquier tipo, económicos, medioambientales, sociales, etc., es una tarea fundamental de una empresa socialmente responsable.
Responsabilidad social
La empresa, para ser una institución legitimadas socialmente, tiene que dar respuestas a las demandas que la sociedad le plantea desde los valores y las pautas de comportamiento que la propia sociedad le indica. De este modo, la empresa conseguirá estar integrada en el entorno en el que está insertada.
Responsabilidad medioambiental
La empresa expresa su responsabilidad social también a través del cuidado de su entorno físico. Esta cuestión se muestra como una necesidad imperiosa para la propia subsistencia de la empresa, ya que, por un lado, en Europa una gran parte de las cuestiones medioambientales se encuentran reguladas y, por otro lado, el respeto y cuidado del medioambiente es una cuestión clave para llevar a cabo un desarrollo sostenible.
Propósito: Misión, Visión y Valores
Por supuesto, el primer paso imprescindible es que los directivos o líderes de la empresa reflexionen y se sensibilicen de la importancia de que la empresa asuma su responsabilidad social para el buen desarrollo de la misma. Una vez alcanzado este punto, es necesario trasladar este convencimiento a todos los documentos y declaraciones que la empresa ha hecho para definirse a sí misma.
Es un buen momento para repensar la misión y la visión de la empresa, que nos permitirá situarnos en el nuevo contexto empresarial que nos encontramos y mostrar el valor añadido que la empresa aporta a todos sus grupos de interés: empleados, clientes, proveedores, sociedad y propietarios o accionistas. Junto con la definición de la misión y la visión, el tercer aspecto fundamental es plantear, o redefinir en caso de que ya existan, los valores de la empresa. Este aspecto, que suele que darse como un aspecto de menor importancia, es vital para el correcto desarrollo de la empresa en el futuro.
Valores
Una herramienta habitual para mostrar los valores de la empresa son los códigos éticos. Valores consensuados y no impuestos por la dirección de recursos humanos y la propriedad. Construir valores creibles es la base del desarrollo de un propósito (propósito = valores, misión y visión).
¿Que es un código ético?
Es una declaración de la apuesta ética de la empresa, de su posición ante los grupos de interés y de las obligaciones y compromisos que piensa adquirir. Todo comportamiento tiene que ser coherente con este codigo que tiene que partir de un amplia base de consenso.
Beneficios externos:
- Anticiparse a situaciones problemáticas antes de que estén reguladas por la ley
- Mejorar la confianza de los inversores
- Atraer a personas de alta cualificación
- Mejorar la imagen corporativa
- El desarrollo de la ética repercute en el interés de la economía misma. Presenta una cara más humana del capitalismo y de la organización.
Beneficios internos:
- Motivar a los empleados: un código ético clarifica las nor mas de acción y los valores que sirven de referencia a la hora de tomar decisiones
- Presentan sólidas líneas de actuación que orientan en una dirección y sentido determinado. Son brújulas que preten den contrarrestar el subjetivismo y la perspectiva a corto plazo.
- Los códigos no limitan sólo las actuaciones de los trabajadores, sino también ponen cotas al poder del empresario o del directivo
- Lograr una homogeneización cultural dentro de una empresa en proceso de cambio.
- Obtener mayor rentabilidad reduciendo costes funcionales. Coordinar personas exige la clarificación de unos valores que sirvan de estructura para la gestión flexible.
Resumiendo, los códigos éticos clarifican y explicitan los medios y los fines de la organización ante la comunidad, los trabajadores y ante sí misma. Este efecto de autocomprensión es un factor decisivo para el desarrollo de una determinada cultura corporativa y filosofía empresarial.
A la hora de desarrollar acciones de Responsabilidad Social Corporativa, las empresas deben tener en cuenta dos aspectos fundamentales: la credibilidad y la utilización de un lenguaje diferente al normalmente empleado en la publicidad. Así se desprende de un estudio desarrollado por la
¿Que puede hacer Synergo para usted?
Synergo tiene un amplia experiencias de control de dinámicas de grupo y gestión del cambio. Nuestros profesionales han trabajado con cliente importantes como el Principado de Asturias, la Cámara de Comercio de Oviedo, El Gobierno Vasco y en entorno nacionales y multinacionales. El Plan Estratégico de Responsabilidad Social Corporativas es un servicio orientado al diseño consensuado de un plan director para la organización. Este producto es compatible con la orden 5462 Resolución de 22 de marzo de 2010, de la Secretaría General de Industria, por la que se efectúa, para el año 2010, la convocatoria de ayudas a la implantación y desarrollo de la responsabilidad social en las pequeñas y medianas empresas: iniciativa «RSE-PYME».
Estos son los módulos presentes en el PE-RSE:
- Análisis del Grupo de Interés: Entrevistando todo el personal y representantes de los grupos de interés de forma profunda y personalizada. No con el uso de encuestas sino con conversaciones privadas donde estimular y buscar la identidad social corporativa que tiene la empresa en la actualidad.
- Diseño del Mapa de relaciones del Grupo de Interés. Una vez analizado todas las relaciones se realiza un mapa gráfico de dicha relaciones que es el documento de partida para abarcar el diseño de una estrategia de responsabilidad social compartida. (Utilizamos FreeMind programa Open Source para el desarrollo de Mapa Mentales)
- Dinámicas de grupo. Mesas de trabajo donde miembros de la empresa y representantes de los diferentes grupos de interés intercambian opiniones y construyen un plan de acción de responsabilidad social corporativa formado por: objetivos, indicadores, acciones.
- Cuadro de mando integral con enfoque EFQM. Donde vienen recogidos todos los indicadores y donde el gerente del proyecto puede controlar los resultados de forma diaria compartiendo con todo el personal los avances (documento Excel).
- Documento final.. Donde recoger todo el desarrollo que el grupo de trabajo ha estado creando. El documento final recoge: Valores, Misión y Visión, Manual Comportamental y Código Ético. El documento final recoge también los objetivos, los indicadores, las acciones con su valoración en términos de coste reales y beneficios sociales.
- Plan de comunicación. Para explicar el publico y más en general al grupo de interés todas las acciones que se van a llevar acabo para la nueva estrategia de responsabilidad social corporativa.
- Seguimiento. Reuniones periódicas con el grupo de trabajo y seguimiento de la identidad de la empresa volviendo a conectar con los grupos de interesa y relacionándose a el análisis de partida.
- Coaching. Fomentar un liderazgo social corporativo es tarea difícil Synergo mete a disposición de las empresas unos módulos de coaching para que los lideres del proyecto puedan mejorar sus capacidades y sus competencias conversacionales.
¿Cuanto cuesta?
Contáctenos para una entrevista nuestros honorarios no están cargados con gasto de estructura usted paga solo las horas reales empleada por el facilitador. Dependiendo de su localización y el tamaño del grupo de interés le presupuestaremos el total del servicio. Tenga en cuenta que podemos ayudarle en el tramite de la subvención con el Mityc. ¡Cuidado! el Mityc no subvenciona las empresas de forma directa sino lo hace a través de un colectivo empresarial o una institución.
Pulse aqui para descargar el folleto en PDF del producto: PE-RSE
¿Que cubre la subvención?
Adquisición de herramientas a utilizar en la elaboración de los informes/memorias y sistemas de gestión de RSE de las empresas.
- Gastos de personal técnico directamente involucrado en los planes de actuación presentados y que tenga vinculación laboral con la entidad solicitante.
- Coste de colaboraciones externas tales como asistencia técnica, gastos externos de consultoría y tutorización.
- Viajes interurbanos, en transporte público o vehículo propio, y alojamiento necesarios para la realización de la actividad, por parte del personal técnico.
Link de interes
- Libro sobre la RSE en España en el 2009 – PDF
- Articulo sobre la subvención del Mityc en Consultores Valencia – link
- Resolución de BOE – PDF
Posted on abril 1, 2010 by admin , Posted in Coaching Sistémico, Formación, Gestión del Cambio, Habilidades Directivas, Liderazgo , No Comments »
Los tiempos cambian, las organizaciones cambian, ahora como nunca hace falta ser líder. Las empresas emergentes necesitan lideres silenciosos que tengan nuevas competencias para rodearse de los mejores y retener el talento.
Ilusionar sin crear falsas expectativas: suscitar entusiasmo en los colaboradores, conectar con ellos “emocionalmente”, planteándoles expectativas reales por la que valga la pena ilusionarse y esforzarse.
Se un facilitador de madurez y autonomía: saber evaluar y potenciar el nivel de madurez, capacidad y autonomía de sus colaboradores ser facilitador de su crecimiento dentro de la empresa.
Facilitar la creatividad y la innovación: valorar y estimular el estilo creativo y experimental, potenciar la actitud de mejora continua legitimando el aprendizaje a partir de los errores. Estimular la innovación y el cambio continuo sin perder el rumbo.
Delegar: potenciar la delegación eficaz, superar el protagonismo y el perfeccionismo, dar autonomía responsable.
Resolver conflictos y no generarlos: no hay que tener miedo de mantener un punto de vista y entrar en la confrontación dialogante. Tener la capacidad de distinguir sub-problemas dentro de problemas más complejos. Analizar la información de forme sistemática permite definir los problemas con más claridad.
Convencer sin manipular: convencer a lo demás de forma eficaz, sobre distintos puntos de vista, orientado a conseguir la aprobación y la creación de sentimiento de pertinencia y compromiso. El líder silencioso usa estrategias para influir en los demás (con ética).
Visión: un futuro a largo plazo que defina la rutas de cambio que se necesitan para alcanzarlo. Hay que saber dónde se quiere ir dentro de la empresa, hay que focalizar valores y principios. El nuevo líder ha formulado su ambición personal, piensa de forma estratégica, sitúa en un mismo plano su ambición personal y la de su empresa, traduce la misión y visión corporativas en objetivos concretos y tareas sencillas, se adelanta a las circunstancias y sabe donde pueden nacer los problemas derivados de la resistencia al cambio.
Aprendizaje y humildad: busca conocimientos nuevos y relevantes, indaga, hace preguntas, aplica el conocimiento, mueve y moderniza el conocimiento, estimula el aprendizaje en equipo. Ayuda a los miembros del equipo a 
desarrollarse y a que su actuación conjunta sea óptima y sinergica, ofrece ayuda y anima a los miembros del equipo, crea sentimiento de pertenencia.
Competencias conversacionales: escucha y se pone en el lugar del otro, se interesa por lo que inquieta a su interlocutor, indagando a través de la realización de preguntas, realiza propuestas fundamentadas, dice claramente si hay algo que no le gusta. Sabe recibir las opiniones sobre sí mismo de manera positiva, incluso cuando estás son críticas.
Entendemos que un liderazgo excelente necesita mucha coherencia, un líder en proceso de cambio esta siempre debajo de la lupa. Si el por primero no sabe ser coherente el proceso de cambio esta destinado al fracaso.
Posted on marzo 30, 2010 by admin , Posted in Coaching Sistémico, Dinamicas de Grupo, Formación, Gestión del Cambio, Innovación, Liderazgo , 2 Comments »
[podcast]http://synergo.podomatic.com/enclosure/2010-03-30T03_38_10-07_00.mp3[/podcast]Últimamente he tenido que preparar unas clases para una escuela de negocio y el reto era quitar estas diapositivas super coloreadas y plenas de gráficos y usar frases impactantes para introducir los argumentos de una forma novedosa e interesante. Sobre todo quería generar conversaciones dentro del grupo de trabajo, ya que me gustan las clases dinámicas y donde yo mismo pueda aprender.
Mi padre siempre me dijo que todo ya está inventado y cada día me doy cuenta de ello, cada día encuentro cosas curiosas de nuestros “antepasados”. Últimamente estoy volviendo a estudiar latín en mis momentos libres y todos los filósofos del periodo de Augusto y Nerón. Así que cuando empecé a leer “la felicidad” (De Vita Beata) de Lucio Anneo Séneca* me quede sorprendido en darme cuenta que el “hombre ese” hubiera podido dar clase directamente en Esic o en la Universidad.
Séneca y los cuadros de mandos personales
“Todos los hombres, hermano Galión, quieren vivir felices, pero al ir a descubrir lo que hace feliz la vida, van a tientas, y no es fácil conseguir la felicidad en la vida, ya que se aleja uno tanto más de ella cuanto más afanosamente se la busque, si ha errado el camino, si éste lleva en sentido contrario, la misma velocidad aumenta la distancia.”
Pues no hay forma mejor de explicar lo que suele pasar a cada ser humano en el momento de plantearse un recorrido personal y profesional. En el caso di mi curso no tuve ni siquiera que comentar esta frase, ya que los asistentes empezaron a “filosofar” directamente sobre la necesidad de plantearse un reto profesional y personal y todo el mundo entendió que la “felicidad” es hija de una situación laboral y personal estables y un claro proyecto de futuro. Cada uno de nosotros es diferente y mientras que el repose en la “zona de comodidad” su vida será plana quizá sin preocupaciones ma seguramente si ilusión y reto. La estabilidad laboral ademas es una ilusión que los de mi generación han vivido. Los jóvenes de hoy vienen ya mentalizados que la estabilidad laboral entendida como “el puesto fijo” ya no existe.
Séneca y el propósito
“Hay que determinar, pues, primero lo que apetecemos; luego se ha de considerar por dónde podemos avanzar hacia ello más rápidamente, y veremos por el camino, siempre que sea el bueno, cuánto se adelanta cada día y cuánto nos acercamos a aquéllo que nos impulsa un deseo natural.”
La reflexión para la acción es un elemento básico a la hora de encontrar el proprio camino. El filósofo nos dice que vayamos conociendo el recorrido mientras estamos en el y de no dudar nunca de nuestro instinto. ¿Cuantas veces algo absurdo se ha demostrado exitoso? Fijar una meta es lo primero. A nivel personal tenemos que generar una o más conversaciones privadas (con nosotros mismos) para poder saber exactamente que es lo que nos gusta y cuales son los puntos fuertes de nuestros conocimientos y convicciones. En el caso de una organización tendremos que fomentar unas conversaciones publicas para llegar a un consenso y para fomentar el enfoque múltiple. Poner alrededor de una mesa a unas personas es sencillo. No es tan sencillo progresar de forma segura hacia el consenso y por esto existen mediaciones y profesionales que nos pueden apoyar.
Séneca y los rumores
“Mientras erremos de aqui para allá sin seguir a otro guía que los rumores y los clamores discordantes que nos llaman hacia distintos lugares, se consumirá entre errores nuestra corta vida, aunque trabajemos día y noche para mejorar nuestro espíritu.”
Los rumores siempre se generan dentro de un proceso de cambio. Lo que hay que hacer es simplemente ignorarlos para concentrarnos en el valor y en el futuro sin olvidar el presente. Es demasiado importante vivir el presente para concentrarse en el futuro pero hay que trazar un camino y tener una meta.
Séneca y el Coaching
“Hay que decidir, pues, a dónde nos dirijamos y por dónde, no sin ayuda de algún hombre experto que haya explorado el camino por donde avanzamos, ya que aquí la situación no es la misma que en los demás viajes; en éstos hay algún sendero, y los habitantes a quienes se pregunta no permiten extraviarse;”
Acudir a algún “hombre experto” es la sugerencia del filósofo. Vamos a intentar trazar el perfil de este hombre sabio: tiene que ser alguien que simplemente nos apoye y nos indiques diferentes caminos y que nos proporcione una mirada diferente, alguien que observe de forma diferente nuestras acciones y nuestros comportamientos, alguien que tenga una preparación suficiente para abordar los posibles problemas que encontraremos durante el camino.
Séneca y la innovación
“pero aquí el camino más frecuentado y más famoso es el que más engaña. Nada importa, pues, más que no seguir, como ovejas, el rebaño de los que nos preceden, yendo así, no a donde hay que ir, sino a donde se va.”
Como personas y como organización tenemos que innovar continuamente sin olvidar que el fin de una empresa mercantil es ganar dinero, cualquier forma de combinar los antiguos elementos para generar nuevas ideas es innovación siempre que nos produzca un beneficio aunque sea a larguísimo plazo. El filosofo nos invita a caminar en sendas desconocida y no repetir lo que ya se ha establecido. Nos invita a salir de nuestra zona de comodidad y lanzarnos a la inquietud.
Lo curioso que todo esto ya está inventado desde más de 2000 años.
Lucio Anneo Séneca (Latín: Lucius Annæus Seneca), llamado Séneca el Joven (Córdoba, 4 a. C.- Roma, 65) fue un filósofo romano conocido por sus obras de carácter moralista. Hijo del orador Marco Anneo Séneca, fue tutor y consejero del emperador Nerón. (fuente Wikipedia)
Algunas citaciones
- No nos atrevemos a muchas cosas porque son difíciles, pero son difíciles porque no nos atrevemos a hacerlas.
- La vida es como una leyenda: no importa que sea larga, sino que esté bien narrada.
- No hay viento favorable para el que no sabe donde va.
- Importa mucho más lo que tú piensas de ti mismo que lo que los otros opinen de ti.
- ¡Estudia! No para saber una cosa más, sino para saberla mejor.
Posted on marzo 22, 2010 by admin , Posted in Gestión de la Crisis, Gestión del Cambio, Gestión del Conocimiento, Habilidades Directivas, Innovación, Liderazgo , 7 Comments »
[podcast]http://synergo.podomatic.com/enclosure/2010-03-30T04_24_11-07_00.mp3[/podcast]
“Estoy sordo pero, no es por que no pueda oír.” (Tiberio Claudio)
Sobre la escucha “activa”
“Demasiados (ejecutivos) piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa ‘escuchar’ bien”. (Peter Drucker)
La escucha es una de las competencias más importantes en un ser humano. En función de la escucha, construimos nuestras relaciones personales, interpretamos la vida, nos proyectamos hacia el futuro y definimos nuestra capacidad de aprendizaje y de transformación. La efectividad de nuestras conversaciones depende en gran medida de la escucha. No podemos empezar una conversación si no estamos dispuesto en escuchar al otro.
El hablar efectivo sólo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El escuchar valida el hablar. Porque cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; también escuchamos las acciones implícitas en el hablar
Los problemas de escucha suelen ser recíprocos. Quién no se siente escuchado, normalmente tampoco sabe escuchar a los demás. El problema no es necesariamente del otro. El problema está en la relación. Una conversación sólo logra ser efectiva cuando produce en el otro la atención y la escucha activa. Nosotros mismos hablamos para ser escuchados. No hubiera ningún sentido en el habla si no tuviéramos un interlocutor oyente.
La escucha, por lo tanto, es el criterio de validación y el indicador de calidad de nuestra habla. Las conversaciones son actos complejos donde dos “mundos interpretativos” intentan comunicar a través de una “convención” llamada lenguaje. El lenguaje no se exprime solo con palabras, la corporalidad y la emocionalidad son fundamentales.
Oír no es escuchar
“El fenómeno de comunicación no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a ‘transmitir información” (Maturana)
La escucha descansa en la autoridad que le damos a otro. Oír mas interpretar no es escuchar, hay muchos mas factores fundamentales como la corporalidad. En una comunicación cara a cara, factores como la postura corporal, la gestualidad facial, los movimientos de las manos y del resto del cuerpo, el patrón de respiración, pueden ser en ciertos casos más importante que los factores auditivos, llegándose a situaciones en las que lo que escuchamos a nivel corporal desmiente lo que le escuchamos a partir de lo que oímos. La escucha no es nunca una acción pasiva. Si nuestro interlocutor es pasivo simplemente no esta escuchando sino oyendo, manteniendo sus conversaciones privadas en dominios inclusos diferentes de lo que la conversación quiere afrontar.
Oír no es un acto voluntario, los sonidos llegan a nuestros oídos aunque no hagamos nada para que ocurra. Escuchar en cambio es el acto voluntario mediante el cual prestamos atención a los sonidos que percibimos. Se puede oír sin escuchar pero, para escuchar, primero hay que oír.
Sobre la interpretación
Toda interpretación se realizada desde un pasado, desde nuestra historia personal como desde la historia de la comunidad a la que pertenecemos y en la que hemos crecido.
Escuchamos desde nuestras expectativas, desde lo que consideramos de “debe” pasar, de lo que creemos que eventualmente “podría” pasar.
Cada uno interpreta
“No sabemos como las cosas son. Sólo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos interpretativos” (Principio Ontologicos Rafael Echeverria Ontologia del Lenguaje)
Siendo cada uno de nosotros observadores diferentes (somos mundos interpretativos) suele pasar a veces que una misma frase pueda tener diferentes interpretaciones. En el lenguaje verbal es mucho más fácil tener interpretaciones diferentes pero se da a veces que hasta algo escrito pueda interpretarse de forma diferentes dependiendo del contexto. Si es verdad que el lenguaje no verbal puede ayudarnos a comprender si nuestro interlocutor nos escucha, también puede ser que una postura “incoherente o incorrecta” “averigue” nuestra conversación.
Cuando en vez de dos interlocutores, disponemos de muchos más; cuando los oyentes, por ejemplo, son varios, tendremos tantas interpretaciones de las palabras habladas como personas participen de la conversación. Cada una de las personas representa una unidad de sentido diferente de las demás y cada una hará una interpretación que no será nunca idéntica a la que haga cualquier otro.
Mas allá de la escucha
Las personas que escuchan son personas que interpretan continuamente lo que se está diciendo y haciendo. Los que saben escuchar son constructores de narrativas y producir historias. ¿Cuanta veces los sabio construyen parábolas para decirnos algo mucho mas sencillo? Si es verdad que para escuchar debemos permitir que los otros hablen, también debemos hacer preguntas. Estas preguntas nos permiten comprender los hechos, emitir juicios fundamentados y elaborar historias coherentes.
La brecha
Entre la expectativa de una conversación y su desarrollo se puede producir una “brecha”. La dimensión de esta brecha puede incluso aumentar durante la conversación o durante una serie de conversaciones, una clásica afirmación es “mi pareja no me escucha”. He asistido en conversaciones donde los dos interlocutores no hablaban entre si o mejor si lo hacían pero realmente no se estaban escuchando el uno al otro.
Las armas a nuestra disposición para paliar las brechas y sus efectos son esencialmente tres: verificar escuchas, compartir inquietudes e indagar.
Verificar las escucha
Quiere decir interpretar e incluso reinterpretar y para ello necesitamos retroalimentar las informaciones. El caso típico es el de los juicios. Si nosotros nos quedamos en la superficialidad de los juicios no fundamentados y damos autoridad a estos juicios sin fundamentarlos nos encontramos en un callejón sin salida.
No tenemos que olvidar que somos mundos interpretativo a veces un mismo “piropo” puede parecer ofensivo simplemente con un cambio del receptor. Por esto tenemos que vigilar la corporalidad de nuestro interlocutor y no olvidar nunca que “el silencio es información”.
Compartir inquietudes
Es fundamental para aclarar las posturas dentro de una conversación y si estamos intentando cerrar “brechas” es fundamental focalizar la conversación en los puntos comunes y dejar al lado los puntos que nos dividen. Se trata de crear “el trasfondo compartido de inquietudes” para construir o reconstruir relaciones.
No debemos olvidar que una acción se lleva a cabo para atender una inquietud y es lo que le confiere sentido a la acción. Si no podemos atribuir una inquietud a una acción, ésta pierde sentido. La importancia de crear un “trasfondo compartido de inquietudes” sirve diariamente en mi trabajo de mediación y solución de conflictos dentro de los planes estratégicos colectivos y territoriales donde diferentes enfoque tienen que convivir diariamente. Los diferentes grupos de interés tienen enfoques totalmente dispares y es casi imposible encontrar unas convergencias lógicas.
Indagar
Dependiendo del observador que somos interpretamos de forma diferente y por esto la indagación tiene muchísima importancia. Indagar quiere decir pasar a la escucha activa y romper lo juicios no fundamentados.
“Para escuchar debemos permitir que los otros hablen, pero también debemos hacer preguntas. Estas preguntas nos permiten comprender los hechos, emitir juicios bien fundados y elaborar historias coherentes. Los que saben escuchar no aceptan de inmediato las historias que les cuentan. A menudo las desafían. No se satisfacen con un solo punto de vista. Están siempre pidiendo otra opinión, mirando las cosas desde ángulos diferentes. Como tejedores, producen historias que, paso a paso, permitirán ir distinguiendo con mayor claridad las tramas del acontecer.” (Rafael Echeverria – Ontologia del Lenguaje)
Bibliografia: La Ontologia del Lenguaje – Rafael Echeverria (ISBN: 9789506413521) - La Empresa Emergente: la confianza y el desafio de la transformación.
Posted on marzo 1, 2010 by admin , Posted in Comunicación y Eventos, Dinamicas de Grupo, Estrategia, Formación, Gestión del Cambio, Gestión del Conocimiento, Jornadas y Ponencias, Redes Sociales , No Comments »
El pasado viernes día 26 de Febrero se ha celebrado en Tous el segundo encuentro del Pater (www.pater.es) y las ADL de la Ribera. Con la formula del “Taller Vivencial” los diferentes miembros de las agencias del territorio han decidido apuntarse a una red social corporativa realizada por Synergo! Apoyándose a la plataforma Ning. Se ha aprovechado la jornada para mejorar las relaciones entre las diferentes agencias y impulsar un nuevo enfoque territorial-comarcal en los proyectos. Ha habido también tiempo para un curso de formación sobre las herramientas gratuitas que existen en la red para mejorar el trabajo en equipo. Las herramientas presentadas han sido: Google Docs, Google Calendar, DropBox y finalmente Ning.
Dentro del taller vivencial gracias a diferentes dinámicas de grupo, los miembros de las agencias han podido confrontarse en diferentes aspectos relativos a la gestión del desarrollo territorial de la Ribera del Xuquer. Esto es el segundo encuentro facilitado por Synergo! y liderado por el Pater que sigue lo que se celebró el 3 Diciembre 2009 en Antella.
Las Agencias de Empleo y Desarrollo Local (A.E.D.L) son entidades de carácter municipal, gestionadas con fondo público, la finalidad de las que es apoyar iniciativas de promoción económica y ejecutar acciones en pro de la ocupación.
El PATER (Pacto Territorial para la Ocupación en La Ribera) es un organismo autónomo de carácter local creado el pasado 26 de julio de 2004 dentro del Consorcio de la Ribera. El PATER tiene personalidad jurídica propia, así como autonomía administrativa y económica. Las finalidades del PATER son: El desarrollo del Pacto Territorial para la Ocupación en la Ribera y el diseño y promoción de acciones para la creación de empleo, la inserción sociolaboral y el desarrollo económico de la Ribera. Interesarse y participar en las políticas de infraestructuras y ordenación del territorio, además la política agraria, comercial e industrial.
El PATER está gestionado por seis entidades bajo la tutela del SERVEF: Mancomunidad Ribera Alta, Mancomunidad Ribera Baja, CCOO, UGT y Confederación Empresarial Valenciana (CEV), dentro de la cual están representadas FEDALCIS y la Asociación Empresarial de Alzira
