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Business Intelligence y Goldratt: los datos no son información

septiembre 2, 2015 | By | Add a Comment

iphone-ipad-pc1Hoy en día el mundo de las tecnología aplicada a las empresas esta lleno de sistemas informativos, cada organización que se respete tiene su modelo de datos o por lo menos tiene su ERP. En la mayoría de los casos nos encontramos con montañas de datos pero ninguna información. Modelizar datos y extraer información son dos cosas absolutamente diferentes.

¿Dato o información?

La dirección de un proveedor es un dato. El precio de compra de un producto es un dato. Los detalles del diseño del mismo producto, o el contenido de un almacén, también son datos. “Podemos decir que dato es todo conjunto de caracteres que describa algo, cualquier cosa, sobre nuestra realidad” (Goldratt). Si este es el caso, ¿a qué podemos llamar información? Parece que la única forma que tenemos de contestar a esta pregunta es refutando lo que acabamos de afirmar. La dirección de un proveedor es un dato, pero para la persona que tiene que enviar una factura, la dirección del proveedor es, sin duda, información. El contenido de un almacén es un dato, pero se convierte en información cuando pretendemos saber si podemos servir el pedido urgente de un cliente o cuando sabemos su valor en el tiempo. A veces la información existe o no dependiendo de quién la esté mirando.

¿Si yo combino la valoración del almacén en el tiempo y noto que esta va creciendo de un año al otro que quiere decir?

Depende. Tendremos que esforzarnos mas para entenderlo. Puede querer decir que no vendo lo suficiente, que estoy comprando o produciendo demasiado, que mis productos no tienen rotación, que el precio medio de mis productos ha aumentado. El dato en si mismo no tiene ningún sentido, ¿pero cuanto sentido tiene la información que se esconde detrás del dato?

La información es el primer requisito para la toma de decisiones, las informaciones se obtienen modelizando los datos

CubePidiendo ayuda a Goldratt podemos decir que “la información es la parte de los datos que influye en nuestras acciones, o que puede que influya en nuestras acciones si falta o no está disponible”. Me gusta mas decir que “la información es el primer requisito para la toma de decisiones”. Yo creo en la intuición, creo hasta en Dios, pero sin información no tiene sentido tomar ninguna decisión, sea estratégica o táctica. Siempre Goldratt: “No podemos evitar darnos cuenta de que la diferencia entre dato e información no reside en el contenido de un conjunto de caracteres dado. Más bien reside en su relación con la decisión requerida. Si no sabemos con antelación qué tipo de decisión vamos a tomar, si no sabemos qué vamos a necesitar exactamente, entonces, todo dato podría llegar a considerarse como información en algún momento. ¿Resulta extraño que sea tan difícil distinguir entre una base de datos y un sistema de información?”. Por muchos empresarios lo es. Tener un programa para las facturas o tener una hoja de excel con las ventas no es un sistema informativo, y en mi trabajo diario es increíble cuantas veces he tenido que explicarlo. En un entorno cambiante la información es lo mas importante, no solo para la toma de decisiones sino para la misma supervivencia de la empresa.

Medidas y Metas

¿Quien define las metas de una empresa? ¿Se pueden definir medidas sin tener una meta? No quiero ser demasiado filosófico pero las medidas son una consecuencia directa de la meta elegida. No hay forma de elegir un sistema de medidas antes de que se establezca la meta. No hay que olvidar que las medidas elegidas para una empresa pocas veces pueden utilizarse para otra. Entrando mas en concreto en mi trabajo de consultoria de inteligencia de negocio, la experiencia me dice que un Cubo de Ventas casi siempre no se puede utilizar en otras empresas sin importantes modificas. A veces el trabajo de modificar un cubo OLAP es igual o mayor del trabajo en hacer un cubo nuevo a medida. La teoría del copia y pega que ha destrozado la consultoria tradicional ha hecho estragos en la consultoria tecnológica en los últimos años. Años donde las grandes consultoras han dado proyectos importantes en mano de chavales recién salidos de la carrera con muchas ganas y pocas experiencias.

Dime cómo me mides y le diré cómo me comporto. Si me mides de forma ilógica, no te quejes si me comporto de forma ilógica.

Medidas que son indicadores

Para analizar el funcionamiento de una empresa nos basamos en sus informes financieros. Cuando hablamos de resultados no nos referimos sólo a un número, sino a dos. El primero es una medida absoluta, el beneficio neto. Este número aparece en la hoja de pérdidas y ganancias. El segundo es una medida relativa y, por tanto, un número puro: el retorno de la inversión, el retomo de los activos o el retorno por acción. Esta segunda medida aparece, hoy en día, en la hoja de balance. Existe un tercer número que no representa una medida, pero que es una condición necesaria muy importante; el informe de caja. Puedes ser una empresa tradicional o una startup, pero estos números pasan por influenciar y mucho tu vida. Si eres una startup vives en un mundo más oscuros hechos de mercados potenciales y tasas de crecimiento, pero al fin tienes que encontrar un beneficio.

Dimensionar o morir…

Las Dimensiones (también llamada entidad, perspectiva, característica, dato maestro, etc.) son grupos de datos que permiten identificar quién, cuándo o dónde se genera una operación o transacción del negocio. Por ejemplo: clientes, proveedores, tiempo y lugar son dimensiones típicas.

La agrupación de dimensiones según una relación de dependencia lógica, se le denomina jerarquías. Tal es el caso del Tiempo: Año – Mes – Día.

Analizar de forma dimensional es la única forma de encontrar perspectivas y tendencia en los datos.

Dimensionar nos permite saber que realmente esta pasando en nuestros datos: no hay información sin dimensiones. Las dimensiones y las medidas transforman los datos en información útil en la toma de decisiones.

Las grandes preguntas…

Un sistema informativo que se respete tiene que contestar a estas tres preguntas en cuestión de segundos: ¿Cuánto dinero genera nuestra empresa? ¿Cuánto dinero consigue nuestra empresa? ¿Cuánto dinero nos tenemos que gastar para hacerla funcionar? Citando siempre Goldratt en su libro La Meta “Lo que se necesita es convertir estas preguntas en definiciones formales“.

¨Definición formal del ingreso neto: el ingreso neto es el ritmo al que el sistema genera dinero a través de las ventas. (de las ventas no de la producción como sostienen algunos directores de producción, yo fabrico alguien venderá). Si hemos producido algo, pero todavía no lo hemos vendido, ¿podemos realmente llamarlo ingreso neto?¨ Pues no. Esta es una distorsión clásica y no es la única ¿Cómo reacciona el área financiera si se duplica el inventario de producto acabado? “Si los productos no son obsoletos, ¿cómo se juzgará esta operación desde el punto de vista financiero? El director financiero nos dirá que, según la forma en la que se supone que debe tratarse a los números, hemos hecho algo muy bueno. Hemos absorbido más gastos y el informe financiero mostrará un aumento en el beneficio neto. Pero, nuestra intuición no estará de acuerdo con esto. No es posible que los ingresos netos tengan nada que ver con los movimientos internos de dinero. Ingresos netos significa traer dinero nuevo desde el exterior, y por eso se añaden las palabras: a través de las ventas.¨

Hemos de subrayar que no se deben confundir los ingresos netos con las ventas. Ingreso neto es el ritmo al que el sistema genera dinero a través de las ventas.

También el dato sobre la venta esconde siempre alguna sorpresa. Una cosa es vender otra es vender al canal, ya que el canal a veces tiene stock saving y price saving. Distribuido (aunque facturado) no es vendido, le he aprendido directamente sobre mi propria piel en mis primeros años de empresario. Llamaremos “venta” cuando el proceso no es reversible. Vender y alimentar el canal son dos cosas diferentes, podemos llenar estanterías de productos utilizando el canal, pero la venta es cuando el producto llega a las manos del consumidor o di quien utiliza el servicio. “A todos los efectos prácticos, y desde el punto de vista de una práctica sana del negocio, aunque los coches estén en manos de los concesionarios, no deberían haberse declarado como ventas. Este método conduce a un conflicto devastador entre el corto plazo —las ventas de este trimestre—, y el largo plazo —la respuesta rápida al mercado— y, así, el aumento de las ventas futuras. Este problema no se circunscribe a las empresas de automóviles, es el problema de toda empresa que venda a través de un sistema de distribución y no directamente al consumidor final.

La segunda medida es el inventario. El inventario se define como “todo el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que el sistema pretende vender”. Cuando se habla de todo el dinero quizá seria mas apropiados hablar de activos, ya que en términos practicos de la información y no del dato no estamos hablando solo de la mercancía en venta. ¿Y de que hablamos? ¿Productos finitos o material necesario para la producción del producto? “¿Qué valor debemos asignar a un producto acabado que está en un almacén? De acuerdo con la definición que se ha dado arriba, sólo se nos permite asignar el precio que hemos pagado a nuestros proveedores por los materiales y piezas que hemos comprado para incorporarlos al producto. El sistema en sí no le ha añadido valor, ni siquiera en mano de obra directa. Esta desviación, ciertamente, contradice todo método convencional de valorar el inventario.”, esto produce otra desviación que colmaremos calculando el valor añadido.

¿A que añadimos valor? ¿Al producto o a la empresa? “Pero, nuestra preocupación no es el producto, sino, más bien, la empresa. ¿y cuál es el único momento en el que añadimos valor a la empresa? ¡Sólo cuando vendemos, y ni un minuto antes!“. Todo el concepto de añadir valor a un producto se basa en un otra distorsión. Re-enfocar el inventario con el valor añadido no es todo, y para hacerlo necesitamos: el gasto operativo.

El gasto operativo se define como todo el dinero que el sistema se gasta para convertir el inventario en ingresos netos.

El gasto operativo no es sólo el dinero que pagamos a la mano de obra directa. ¿Cuál es el trabajo de un vendedor, si no es convertir el inventario en ingresos netos? ¿Cuál es el trabajo de un encargado? ¿Cuál es el trabajo de un director o el de su secretaria? ¿Por qué diferenciamos entre personas que están haciendo exactamente el mismo trabajo, sólo porque algunos de ellos toquen física­mente los productos?

¿Medir no es tan sencillo como parece verdad? Un dato aunque sea modelizado sobre ventas a veces no es util. ¿Como lo hemos vendido? ¿Donde? ¿De que forma? ¿Como me han pagado? Es algo mas útil.

Un consejo, un sistema de Business Intelligence no es una varita mágica, hay que acostumbrar nuestros directivos en pensar de forma diferente. Un sistema de Business Intelligence es solo para aquellas empresas que tengan una cultura profunda y una meta clara y definida. Mi pasado de consultoria estrategica bien se casa con el presente de consultoria tecnologica empresarial, estoy siempre mas convencido que para tener Business Intelligence en una empresa es necesario un verdadero plan estratégico de inteligencia de negocio. No es informática, no es estrategia es negociatica.

Las citaciones vienen del libro de Goldratt el Sindrome del Pajar un texto fundamental para el business improvement